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0. ポジション・サマリ本ポジションは、年間GMV 200億円超の急成長フェーズに入ったMOSHにおいて、SLG(Solution Led Growth)モデルを担うチームの戦術と人を束ね、まだ顕在化していない新市場の開拓を主導するプレイングマネージャーです。向き合うのは、年間GMV 5,000万〜数億円規模のトップクリエイター。自らもトップクリエイターへの導入提案から初回ローンチ支援までを一貫して担いながら、戦術設計・チームメンバーの育成・コンディション管理を行います。現場の最前線に立ち続けながら、再現性のあるチームを組成していく動き方を想定しています。加えて、MOSHは今、AIを前提とした業務設計・組織運営へのトランジション期にあります。一人あたりの生産性をAI時代の水準で問い直し、チーム運営のあり方そのものをアップデートしていく必要があり、本ポジションには、その変革を現場のマネジメントレイヤーから推進していく当事者となっていただく期待があります。AIネイティブな組織を、現場から自らつくっていきたい方を歓迎します。MOSHが掲げるのは「情熱がめぐる経済をつくる」というビジョン。一人ひとりの好きや専門性が、生活や家族を支える事業として成立する世界を本気で実現しに行きます。向き合うのは"クリエイターエコノミー""指名経済"という、まだ世界のどこにも完成形が存在しない新市場。ARRを10億→30億→50億へとスケールさせ、海外進出・IPOを視野に入れた質的転換期にあり、本ポジションは、その転換を現場の最前線で実装する役割です。このポジションで得られるもの「情熱がめぐる経済をつくる」というビジョンの中核で戦う経験 — 一人ひとりの好きや専門性が、生活や家族を支える事業として成立する世界をつくる。社会的な意義の大きさと、自分の仕事が誰かの人生を直接動かしている手触りを、毎日の仕事の中で得られるまだ誰も完成させていない新市場(クリエイターエコノミー / 指名経済)を、自らつくる経験 — 既存の市場の中で動くのではなく、市場の輪郭そのものを引き直す側に立つ。世界中を見ても完成形のない領域で、MOSHの勝ち筋がそのまま業界の標準になっていく感覚を味わえるARR 10億→30億→50億の事業スケールを、現場の最前線で実装する経験 — IPO・海外進出を視野に入れた質的転換期を、客観的な数字としてではなく、自分の手触りとして経験する。経営の重要イベントが今後多数存在し、自身のパフォーマンスが企業価値に直結するクリエイターの商売が伸びる"設計図"を、一緒に描き、伸ばす経験 — 商談で売って終わりではなく、顧客の事業構造・販売導線・継続体験を深く理解した上で、商売そのものをグロースさせる仕組みを設計し、実際に伸ばすところまで関わる。"営業"の枠を超えた、事業グロースの当事者になれる事業構造そのものを伸ばす、新しい売り方の発明経験 — 既存のセールス手法に閉じず、商談を超えたレバレッジの効く売り方(プロデューサー協業、パートナーシップ、新規セールスチャネル開発等)を、事業開発の観点から構築していく経験。VP of Sales (Head of SLG)と協働した戦略提案も担い、ただのセールスマネージャーに留まらないキャリアを築けるAIネイティブ組織への転換を、現場のマネジメントレイヤーで主導する経験 — MOSHは今、AIネイティブ企業を一人あたりの生産性のベンチマークに据え、チーム運営そのものをアップデートしていくことを目指しているトランジション期にある。その変革を、机上ではなく現場の最前線で実装する立場になれる1. ポジションの詳細ミッション本ポジションは、MOSHが採用するSLG(Solution Led Growth)モデルを担うチームの戦術と人を束ね、新市場の開拓を主導するプレイングマネージャーです。年間GMV 5,000万〜数億円規模のトップクリエイターに対し、自らも導入提案から初回ローンチ支援までを一貫して担うプレイヤーであり続けながら、戦術設計・チームメンバーの育成・コンディション管理を行います。向き合うのは、すでに事業が成立しており、さらに伸ばせる余地が大きいトップ層のクリエイター・協会・コミュニティ運営者などです。この層は「売れる」だけでは伸びません。導線・体験・継続の設計が噛み合って初めて伸びるため、"売って終わり"ではなく、成果が出る運用まで設計できるかが勝敗を分けます。自身がプレイヤーとしてトップクリエイターへの提案・導入完遂を継続しながら、戦術設計・チームメンバーの育成・評価・コンディション管理を担い、現場の生情報をVP of Sales(Head of SLG)に翻訳・上申する役割を担っていただきます。また本ポジションには、AI時代のマネジメントの型を自ら更新していく役割も期待しています。一人あたりの生産性をAIネイティブ企業の水準で問い直し、チーム運営のあり方そのものをアップデートしていく必要があり、その変革を現場のマネジメントレイヤーから推進していく当事者となっていただきます。さらに本ポジションでは、既存のセールス手法に閉じず、トップラインを伸ばすための新しい売り方そのものを発明していく役割も期待しています。事業開発・経営企画的な視点を併せ持ち、新しい売り方を構築できる(構築したい)方を歓迎します。具体的な業務内容プレイヤーとして受注フェーズ — クリエイターの事業構造・既存導線・運用体制を深く理解し、「なぜ今MOSHに切り替えるべきか」のストーリーを構築。複数ステークホルダーへの根回し・合意形成を主導導入〜初回成果フェーズ — 決済リンク作成・CSV移行・会員サイト構築など、運用に踏み込むローンチ支援。初回決済・初回運用の立ち上げまでをサポート継続・拡張フェーズ — 事業フェーズに合わせたアップセル・クロスセル提案。成功事例のナレッジ化・横展開マネージャーとしてチームの戦術設計 — 営業戦略を、チームの戦術レベルに翻訳。週次・月次の動き方、優先案件、商談プロセス・トーク・反論処理の現場運用を設計メンバー育成・コンディション管理 — 1on1運用、目標設定、評価面談、案件アサイン、難航案件の伴走チーム数値管理 — チーム全体の目標を実直に管理。パイプライン・受注率・歩留まりの週次モニタリング、未達時の打ち手立案・実行戦略への上申 — 現場で見えた市場/競合/プロダクト/顧客のリアルをVP of Sales(Head of SLG)に翻訳・伝達し、全体戦略の改善にフィードバック採用活動 — 採用面接、配属意見の上申等2. MOSHとSLG(グロースモデル)の文脈MOSHが向き合っている市場「個の事業者」が増えています。SNS/コミュニティを起点にサービスを販売するクリエイター、整体師・コーチ・ヨガインストラクター、講座運営者、コミュニティ運営者—— "指名で売れる事業"を持つ個人や少人数チームです。この市場には特有の難しさがあります。彼らが売っているのは「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」。導線(SNS/LINE/コミュニティ)、販売設計(メニュー/価格/提供形態)、継続(会員/サブスク)、体験設計(オンボーディング/コミュニケーション)が噛み合って初めて伸びる事業です。機能だけ提供しても伸びない。だからMOSHは「仕組みごと売る」モデルを取っています。SLG(Solution Led Growth)というグロースモデルの定義MOSHが採用しているSLGは、単なる「営業で受注する」ことではありません。Solution Led Growth(SLG)= プロダクト(機能)とサービス(伴走・移行・運用支援)を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張で成長するグロースモデルです。このポジションが大事にするポイント:売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる"仕組み"成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張」そのために、Sales/Success/AMを過度に分断せず、顧客単位で統合して運用する3. この市場で勝つために重要な4つのポイント① 顧客・市場の理解(何が成功で、何が失敗か)顧客は「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」を売っている。導線・販売設計・継続・体験設計が噛み合って初めて伸びる。機能説明では刺さらず、"その人の商売が伸びる設計図"を一緒に組む提案が必要。② プロダクト理解(機能を知る、ではなく"運用に落とす")MOSHはオールインワン。機能が多いこと自体は強みだが、顧客にとっては「何をどう組み合わせれば成果が出るか」が難所。トップ層は既存の導線/ツールを持っているため、導入は「新規」ではなく「移行」になることも多い。ワークフローを顧客ごとに設計する力が求められる。③ 競合理解(機能比較ではなく"顧客のあるべき姿"比較)競合は典型的なSaaS市場の有名ツールとは限らず、LINE/決済/販売導線の周辺ツールが混在。必要なのは機能表ではなく、顧客の「あるべき姿」を示し、そのGAPを埋める提案。これができると価格勝負に巻き込まれない。④ チーム再現性の構築個人が勝てるだけでは事業はスケールしない。自身の勝ち筋をメンバーが再現できるよう言語化・プロセス化し、商談品質のばらつきを可視化・矯正する。プレイヤーとしての一次情報を、チームの共通言語と運用に落とし込む役割を担う。VP of Sales(Head of SLG)が描いた戦略を、自分のチームが実直に達成できる状態に持っていく——これが本ポジションの中核的な責任です。4. 入社後の期待タイムライン入社後6ヶ月でチーム運営の型がひととおり立ち上がっている状態を目指します。その後12ヶ月にかけて再現性を高め、12〜18ヶ月で組織としての勝ち筋を更新するフェーズに入るタイムラインを想定しています。入社〜3ヶ月: キャッチアップ + 商談立ち上げ商材理解、商談同席を通じてクリエイターの事業モデルとMOSHプロダクトの運用への落とし方を習得VP of Sales(Head of SLG)との方針すり合わせ、メンバー全員との1on1を通じてチームの現状とメンバーの個性を理解3ヶ月時点では、自ら商談を主導し、初回受注を実現している状態を目指す3〜6ヶ月: 自走+チーム運営の立ち上げ自ら商談を主導し、安定的に受注を生み出している状態を継続受注→導入完遂までを一貫して推進チーム運営の現場戦術(商談プロセス、ロープレ運用、案件レビューの型等)を設計し、運用に乗せるチームKPI設計・運用が機能し、メンバー育成サイクル・案件レビューの仕組みが定着6ヶ月終了時点で、「自分も現場に立ち続けながら、チーム運営の土台が立ち上がっている状態」6〜12ヶ月: 再現性のあるチーム成果自身もトップクリエイターの最前線に立ち続けながら、チームとしても安定的に受注を継続している状態受注パターン・成果の出し方をプロセスとして言語化し、メンバーが再現できる状態に落とし込む戦術を磨き込み、現場のデータと顧客の反応を踏まえてアップデートし続けるチームのパイプライン・歩留まり管理が運用に乗り、メンバーごとの成長指標が可視化12〜18ヶ月: 組織としての勝ち筋の更新 + 新しい売り方の発明プレイヤーとして現場の最前線に立ち続けながら、チーム全体の目標達成を担うVP of Sales(Head of SLG)と連携し、現場の知見を戦略に還元する事業開発の観点から、新しい売り方の発明・実装に取り組む — プロデューサー協業、パートナーシップ、新規セールスチャネル開発など、商談を超えたレバレッジの効く売り方を構築Success領域への染み出しも視野個人技ではなく組織の型として勝てる状態に到達し、次の成長フェーズ(メンバー増員・新セグメント開拓等)を主導する立場へ5. このポジションで得られる経験 / Why MOSHこのポジションならではの経験トップクリエイター層への提案・導入完遂を自ら継続的に実践しながら、その勝ち筋をチームに展開する経験ARR 10億→30億→50億の急成長を現場の最前線で実現する経験個人技で勝ち切る経験を、組織の共通言語と運用に変えていく経験商談ログ×AIによる品質矯正サイクル(チェック→採点→週次改善)を実装し、成果を再現性に変える経験2026年4月のプライシング切替を、価値訴求・提案・導入・既存移行まで含めて「現場実装」し、収益モデルの変化を推進する経験"クリエイターエコノミー" "指名経済"という新市場の創造と拡大を主導する経験AIを前提とした組織作りを、ゼロから設計・実装する経験 — 業務設計・チームマネジメントのあり方そのものを、未確立領域から自ら組み立てていく経験なぜMOSHかvs 大手企業 — 「決まった型を回す」のではなく「自分で型をつくり、チームに浸透させる」フェーズ。事業責任者やVPへのステップアップの打席が早く回ってきます。vs 他のスタートアップ — 年間GMV 200億円超・Deloitte Fast 50 Japan 2位の実績がある土台の上で挑戦できる。個人プレイヤーとしての成果を作りながら、同時にチームを率いる経験を積める環境です。vs 外資/コンサル — 「自分の仕事が人の情熱を事業に変えている」実感。クライアントワークから事業実装側に越境したい方、多様なビジネスモデルの"儲け方"を覗ける知的好奇心を満たしたい方に最適な環境です。参考リンクCompany Deck：https://speakerdeck.com/mosh_inc/mosh-company-deck-202512採用サイト：https://careers.mosh.jp/US企業買収リリース：https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000079.000031615.htmlクロスボーダーM&Aドキュメンタリー：https://youtu.be/bnYQztNy9hwBizメンバー対談：https://note.com/moshofficial/n/n9345bb3bd3a2?magazine_key=m7acd84301635Deloitte Technology Fast 50 2025 Japan 第2位（成長率1,324.4%）：https://www.deloitte.com/jp/ja/about/press-room/nr20260128.html

0. ポジション・サマリ本ポジションは、年間GMV 200億円超の急成長フェーズに入ったMOSHにおいて、SLG（Solution Led Growth）モデルの中で、もっとも事業インパクトの大きい「事業のセンターピンとなるクリエイター・団体」と深く向き合い、共に事業を伸ばしていくシニアプレイヤーです。向き合うのは、Hub Creator（Community Hub・Category Hub）を中心に、大型コミュニティ、業界協会、プロデューサー協業先など、1名の獲得・深耕がMOSH全体の事業成長を非連続に押し上げるクリエイターや団体です。これらは「商談を取って終わり」のクリエイターではありません。本人の事業をMOSHに深く組み込み、影響圏(受講生・フォロワー・パートナー)への波及を生み、長期パートナーとして共に伸ばし続けることが、事業価値そのものになります。本ポジションには、こうしたクリエイターや団体と一対一で深く向き合い、長期的なパートナーシップを築きながら、自らトップラインの成果を作り出していく役割を期待しています。向き合う市場は「クリエイターエコノミー」「指名経済」という、まだ完成形が存在しない新市場。ARRを10億→30億→50億へとスケールさせ、海外進出・IPOを視野に入れた質的転換期にあるMOSHにおいて、本ポジションは事業のトップラインを牽引する役割を担います。このポジションで得られるもの「情熱がめぐる経済をつくる」というビジョンの中核で戦う経験 — 個人の好きや専門性が、生活や家族を支える事業として成立する世界をつくる。社会的意義の大きさと、自分の仕事が誰かの人生を直接動かしている手触りを、毎日の仕事の中で得られるまだ完成形が存在しない新市場(クリエイターエコノミー / 指名経済)を、最前線で形作る経験 — 既存の市場の中で動くのではなく、市場の輪郭そのものを引き直す側に立つ。MOSHの勝ち筋がそのまま業界の標準になっていく感覚を味わえるARR 10億→30億→50億のスケールを、シニアプレイヤーとして実現する経験 — IPO・海外進出を視野に入れた質的転換期において、経営の重要イベントが多数控えており、自身のパフォーマンスが企業価値に直接寄与する実感を持てるセンターピンとなるクリエイター・団体と深く向き合い、共に事業を伸ばす経験 — 影響力の高いトップクリエイター・Hub Creator・大型コミュニティ・協会・プロデューサーといった、通常の営業手法では届きにくい相手と、エンタープライズ営業の手法とクリエイター市場の作法を融合させながら関係を築いていく経験1. ポジションの詳細ミッションMOSHの事業成長を左右する「センターピンとなるクリエイター・団体」を、自ら獲得し、深く向き合い、トップラインの成果を最大化していく。向き合うのは、コミュニティを束ねるHub Creator、特定カテゴリーで圧倒的影響力を持つCategory Hub、業界協会、大型コミュニティ運営者、そしてプロデューサー協業先など、1名の獲得が事業全体に波及効果を生むクリエイター・団体です。例えば、以下のようなクリエイターや団体がターゲットです:Hub Creator (Community Hub) — 受講生数百名規模の講座・コミュニティ・養成スクールを運営し、本人の導入がコミュニティ全体への波及を生むクリエイターHub Creator (Category Hub) — 特定カテゴリーで圧倒的な認知・影響力を持ち、そのカテゴリーで「MOSHを使っている」こと自体がブランド価値になるクリエイター大型コミュニティ運営者 — 数千〜数万人規模のコミュニティを束ねる主宰者業界協会・プロデューサー協業先 — 業界横断で影響力を持つ団体、複数クリエイターを束ねるプロデューサー・代行業者こうしたクリエイターや団体と関係を築いていくことは、単純な営業活動ではありません。彼らはすでに事業が成立しており、独自の販売導線・コミュニティ・収益モデルを持っています。「ツールが便利だから乗り換える」という意思決定はしません。彼らの事業構造・販売設計・コミュニティ運営の深いところまで踏み込み、「MOSHと一緒に組むことで、自分の事業が次のステージに行く」というストーリーを共に描けるかどうかが、勝敗を決めます。そのため本ポジションには、エンタープライズ営業に求められる高度な折衝力・ストーリーテリング・複数ステークホルダーへの根回し力を、クリエイター市場特有の「個人事業者の意思決定プロセス」「コミュニティ運営の文脈」に適応させる動き方を求めます。個人プレイヤーとして突破力を発揮し、自らトップラインの成果を作り出すことが、本ポジションの中核です。具体的な業務内容A. センターピンとなるクリエイター・団体への提案・受注・深耕（中核業務）接点創出 — ターゲットを自ら特定し、SNS・DM・紹介・イベント・企画提案など、あらゆる経路で接点をつくりに行く。割り振られたリストを待つのではなく、自分でリストを設計し、自分から動く受注フェーズ — 相手の事業構造・既存導線・コミュニティ運営・収益モデルを深く理解した上で、「なぜ今MOSHと組むべきか」を、相手の事業文脈に乗せて構築する。複数ステークホルダー(本人・マネージャー・パートナー)への根回し・合意形成を主導導入〜初回成果フェーズ — 決済リンク作成、CSV移行、会員サイト構築、カリキュラムインストール(受講生向けにMOSHを組み込む座組み)など、運用に深く踏み込むローンチ支援深耕・拡張フェーズ — プロダクトの全導入推進(バックエンド導入)、GMV拡大、離脱リスクの早期検知・対応。Hub Creator経由でのリード獲得施策(共同イベント、ウェビナー、マスタークラス等)の設計と実行B. 関連部門と連動した施策実行事業開発・SLGマーケティング部門との連動 — 他部門が設計したパートナーシップ・新規セールスチャネル・施策パッケージを、Hub Creator獲得の現場で活用し、最前線の反応を踏まえて磨き込みに貢献する戦略への上申 — 現場の最前線で得た一次情報を、戦略責任者・VP層に翻訳・伝達し、SLG戦略全体の磨き込みに還元する2. MOSHとSLG(グロースモデル)の文脈MOSHが向き合っている市場「個の事業者」が増えています。SNS/コミュニティを起点にサービスを販売するクリエイター、整体師・コーチ・ヨガインストラクター、講座運営者、コミュニティ運営者—— "指名で売れる事業"を持つ個人や少人数チームです。この市場には特有の難しさがあります。彼らが売っているのは「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」。導線(SNS/LINE/コミュニティ)、販売設計(メニュー/価格/提供形態)、継続(会員/サブスク)、体験設計(オンボーディング/コミュニケーション)が噛み合って初めて伸びる事業です。機能だけ提供しても伸びない。だからMOSHは「仕組みごと売る」モデルを取っています。SLG(Solution Led Growth)というグロースモデルの定義MOSHが採用しているSLGは、単なる「営業で受注する」ことではありません。Solution Led Growth = プロダクト（機能）とサービス（伴走・移行・運用支援）を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張で成長するグロースモデルです。このポジションが大事にするポイント:売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる"仕組み"成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張・波及」そのために、Sales／Success／AMを過度に分断せず、センターピンとなるクリエイター・団体については獲得から深耕まで一貫して同一プレイヤーが担当する このポジションが大事にするポイント:売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる"仕組み"成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張・波及」そのために、Sales／Success／AMを過度に分断せず、センターピンとなるクリエイター・団体については獲得から深耕まで一貫して同一プレイヤーが担当するセンターピンとなるクリエイター・団体が、なぜトップラインを左右するのかクリエイター市場には明確な構造があります。クリエイターは上位者のワークフローを見て真似る。成功しているクリエイターが何のツールを使い、どう事業を回しているかを、受講生やフォロワーが観察し、そのまま再現しようとします。つまり、Hub Creator 1名の獲得・深耕は、その後ろにいる数十〜数百名の受講生・フォロワーへの「信頼できる導入事例」として連鎖し、SLG・PLG双方の起点になります。さらにCategory Hubの導入は、特定カテゴリー全体の認知拡大に直結します。この**「センターピン構造」を、シニアプレイヤーとして自ら担うこと**が、本ポジションが事業全体に与えるインパクトの大きさを決めます。一人が獲得・深耕したセンターピンクリエイターが、最終的にミドル〜テール層(マスクリエイター)への波及を作り出す——これがMOSHのGrowth Flywheelの中核に位置する役割です。3. この市場で勝つために重要な4つのポイント① 顧客の事業構造への深い理解センターピンとなるクリエイターが売っているのは「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」。導線・販売設計・コミュニティ運営・継続体験が噛み合って初めて伸びる。機能説明では刺さらず、「その人の商売が次のステージに行く設計図」を一緒に組む提案が必要。クリエイター本人だけでなく、マネージャー・パートナー・受講生コミュニティまで含めた全体像を理解する力が問われる。② Land & Expandの設計力センターピンクリエイターとの関係は「導入してもらって終わり」ではなく、そこからが本番。決済機能だけでなくバックエンド機能(会員サイト・サブスク・LP・ステップ配信等)への全導入を進め、スティッキネスを構造的に高める。さらにHub Creator経由の受講生波及(カリキュラムインストール、共同イベント、マスタークラス連携等)を設計して、1案件から複数のSQLを生み出す。「一度入ったら、その人の事業と組織にMOSHが組み込まれている状態」を作るのが勝ち筋。③ 競合理解（機能比較ではなく"顧客のあるべき姿"比較）競合は典型的なSaaS市場の有名ツールではなく、LINE／決済／販売導線の周辺ツール、自社開発、構築代行、コンサルタントなどが混在。必要なのは機能表ではなく、顧客の**「あるべき姿」を示し、そのGAPを埋める提案**。これができると価格勝負に巻き込まれず、長期パートナーとしてのポジションを取れる。④ 個人プレイヤーとしての突破力本ポジションで求められるのは、個人プレイヤーとして影響力の高いクリエイター・団体に踏み込み、自らの判断と工夫で勝ち切る突破力。組織オペレーションのテンプレートが通用しない領域だからこそ、その場その場の判断力と、相手の事業文脈に深く入り込んでいく力が、最終的な成否を分けます。4. 入社後の期待タイムライン入社〜3ヶ月: キャッチアップと引き継ぎ商材・市場の理解を深めつつ、既存のHub Creatorポートフォリオの引き継ぎを完了。担当クリエイターの現状課題と独自のアプローチ仮説を描けている状態を目指します。3〜6ヶ月: 独力での価値提供開始引き継ぎ済みクリエイターへの深耕を主導しながら、新規Hub Creatorとの接点を自ら創出。個人としての獲得・深耕の動きが回り始めている状態を目指します。6〜12ヶ月: 安定的な成果創出と、組織との連動獲得・深耕の動きが安定的に成果を生んでいる状態を目指します。事業開発・SLGマーケティング部門と連動した施策が現場で活用され、組織全体のHub Creator獲得が加速している状態であれば理想的です。5. このポジションで得られる経験 / Why MOSHセンターピンとなるクリエイター・団体（Hub Creator・大型コミュニティ・協会・プロデューサー協業先）と深く向き合い、提案・導入完遂を自ら継続的に実践する経験 — 通常の営業手法では届きにくい相手と、エンタープライズ営業の手法とクリエイター市場の作法を融合させながら関係を築いていく個人プレイヤーとして、影響力の高い案件に自らの判断と工夫で踏み込み、勝ち切る経験 — 組織オペレーションのテンプレートが通用しない領域だからこそ、自身の力量と判断で事業のセンターピンを開拓していく経験ARR 10億→30億→50億のスケールを、シニアプレイヤーとして実現する経験 — 自身のパフォーマンスが事業成長と企業価値に直接寄与する実感を持てるなぜMOSHかvs 大手企業 — シニアプレイヤーとして、経営との距離が近く、自身の判断と成果が事業の数字に直結するスピード感。影響力の高いクリエイター・団体に向き合う機会の質も、大手では得にくい水準で得られる環境。vs 他のスタートアップ — 年間GMV 200億円超・Deloitte Fast 50 Japan 2位の実績がある土台の上で挑戦できる。シニアプレイヤーとしての成果が、ARR 10億→30億→50億のスケールに直結する手応えを得られる環境。vs 外資／コンサル — 「自分の仕事が人の情熱を事業に変えている」実感。クライアントワークから事業実装側に越境したい方、多様なビジネスモデルの成り立ちを覗ける知的好奇心を満たしたい方に最適な環境。参考リンクCompany Deck: https://speakerdeck.com/mosh_inc/mosh-company-deck-202512採用サイト: https://careers.mosh.jp/US企業買収リリース: https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000079.000031615.htmlクロスボーダーM&Aドキュメンタリー: https://youtu.be/bnYQztNy9hwBizメンバー対談: https://note.com/moshofficial/n/n9345bb3bd3a2?magazine_key=m7acd84301635Deloitte Technology Fast 50 2025 Japan 第2位（成長率1,324.4%）: https://www.deloitte.com/jp/ja/about/press-room/nr20260128.html

■ミッションMOSHのミッションは「情熱がめぐる経済をつくる」。本ポジションは、セールス／ハイタッチサクセス／アカウントマネジメントを統括し、受注→導入完遂→継続→拡張を部門の勝ち筋として確立する役割です。向き合うのは、すでに事業が成立しており、さらに伸ばせる余地が大きい年商2,000万〜数億規模の事業者（クリエイター／協会／コミュニティ運営者など）です。 この層は「売れる」だけでは伸びません。導線・体験・継続の設計が噛み合って初めて伸びるため、“売って終わり”ではなく、成果が出る運用まで設計できるかが勝敗を分けます。管掌範囲は ①セールス（新規受注） ②ハイタッチサクセス（導入〜継続・成果創出） ③アカウントマネジメント（大口・パートナー型の提案）の3機能。獲得して終わりではなく、導入完遂→継続→アップセル/クロスセルまでを一気通貫で「勝ち筋」にすることがミッションです。あわせて本ポジションは、単なる「売上責任者」ではありません。勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織として再現性を実装する責任者”として、個人技に依存しない成長エンジンをつくります。■SLG（Solution Led Growth）の定義MOSHにおけるSLGは、単に「営業で受注する」ことではありません。Solution Led Growth（SLG）＝「プロダクト（機能）」と「サービス（伴走・移行・運用支援）」を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張（アップセル／クロスセル）で成長するモデルです。実際にMOSHは、決済リンク作成・顧客情報CSV・会員サイト移行代行など、運用に踏み込む伴走支援を前提に強化しています。このポジションが大事にするポイントは以下の3点です。・売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる“仕組み”であること ・成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張」であること ・そのために、Sales / Success / AMを分断せず、顧客単位で統合して運用することSLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張する意味SLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張することで、価値提供の対象は決済手数料だけに留まりません。MOSHが支援できる領域が広がるほど、狙う予算（お財布の的）は 決済手数料 → ツール／システム利用料 → 集客広告費 → 外注人件費 へと広がっていきます。たとえば、 ・決済手数料は売上の数％ ・ツールは月額数万円 ・集客広告費は売上の一定割合を占めることも多いといった形で、提供価値の拡充に比例して、顧客が投資できる対象も増えていきます。 その結果、提供価値の拡充に比例して、MOSHの売上・利益も拡大できる構造になります。※このため本ポジションでは、受注だけでなく、「成果が出る運用」や「継続・拡張（アップセル／クロスセル）」までを設計し、SLGとして成長させます。■ポジション概要MOSHはFY26（今期）、前工程の充実・チャネル開拓・プライシング変更・セルフサーブ開始・新規事業の仕込みを同時に進めています。 （※MOSHのFYは7~6月になります。FY26下期＝2026年1〜6月）その上で、FY26下期〜FY27上期にかけて、Top Creator Growthの成長エンジン（SLG）を“部門能力”として確立することが重要テーマになります。さらに2026年4月以降、料金形態のアップデートを予定しており、SLGをより加速させるためのプレミアム（特別サポート付き）も新設予定です。この転換点で課題になるのは、「個人の強さ」だけに依存する状態です。トップ層の獲得は一定のリードタイムを伴い、決済リンク作成や会員サイトのセットアップなど、導入支援が重くなりやすい。その結果、ナレッジ展開と遂行管理が追いつかず、組織として勝ち筋を更新できない状態がボトルネックになり得ます。この役割の勝敗条件は、“受注率を上げる”ではなく、導入完遂・初回成果・継続拡張までを運用として回し、勝ち筋を更新し続けられる組織にできるかです。だからこそHead of SLGには、「売上責任」だけでなく、勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織の再現性”を実装する役割を担っていただきます。■職責と権限（Head of SLGとして）Head of SLGは「戦略を作る人」でもあり「組織を強くする人」でもあります。加えて、策定した戦略を現場に反映し、実行し切る責任を持ちます。主要なカウンターパートは、CEO、事業統括、事業開発（パッケージ）、事業企画（BizOps/Enablement）、セールス、サクセス、マーケ（アウトバウンド/カテゴリ開拓）です。1) 戦略責任（方針・優先順位・目標）管掌領域の戦略立案・推進（どの顧客群を、どの勝ち筋で伸ばすか）経営との合意形成（重点テーマ、投資配分、優先順位）ロードマップと目標指標の設計（何をもって「前進」とするかの定義）重要な遅延・詰まりに対する打ち手提案と意思決定2) 職能責任（人・育成・評価・仕組み）人材要件の定義、採用、配置、立ち上げ（オンボーディング）育成設計（何を学べば勝てるか／どう練習させるか）評価・報酬決定プロセスの運用（透明性・納得感・成果連動）リソース配分（人員/予算/ツール）の最適化チーム運営（レポートライン、会議体、改善サイクル）3) 実行責任（現場へ落とし、成果が出るまで回す）チームへの方針共有、進捗モニタリング、障害除去品質のばらつきの可視化→矯正（コーチング/プロセス改善）必要人材・専門性の獲得（採用連携、外部リソース活用）4) 権限（意思決定・提案範囲）経営と合意した方針の範囲で、担当領域における意思決定を行うチーム編成・再編成、優先順位の変更について、経営へ提案できる遅延・差し込みが発生した際、状況を整理し、対応方針を経営へ提案できる成果目標（OKR/KPI）の設計・運用をリードする採用・配置・評価について、必要に応じて経営へ提案する（※最終決裁は会社ルールに従う）育成プロセスやツール導入など、部門として必要な仕組みの選定・導入を決定するグレード/給与に関する事項は経営に提案し、合意のもとで推進する■この市場で“勝ち筋”が重要になる理由MOSHが向き合うのは、典型的なBtoB SaaSの“業務システム置き換え”とは少し違う世界です。トップ層の多くは、SNS/コミュニティを起点にサービスを販売し、少人数で事業を回しながら伸ばしているため、意思決定の前提・使う言葉・成功パターンが独特です。この市場特性があるため、Head of SLGが「売上だけを見る」では機能しません。市場理解→提案設計→導入運用→成果創出→継続拡張までを一体で設計しないと、勝てないからです。具体には次の3つを“組織の共通言語”にする必要があります。1) 顧客・市場の理解（何が成功で、何が失敗か）顧客は「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」を売っています。導線（SNS/LINE/コミュニティ）、販売設計（メニュー/価格/提供形態）、継続（会員/サブスク）、体験設計（オンボーディング/コミュニケーション）が噛み合って初めて伸びます。だから、単に機能説明をしても刺さらず、“その人の商売が伸びる設計図”を一緒に組む提案が必要になります。【この役割で求められること】 成功/失敗パターンと典型課題の見立て、伸ばし方の型を言語化し、オンボーディング・プレイブック・コーチングに落とし込む。2) プロダクト理解（機能を知る、ではなく“運用に落とす”）MOSHはオールインワンです。機能が多いこと自体は強みですが、顧客側にとっては「何をどう組み合わせれば成果が出るか」が難所になります。特にトップ層は既に何かしらの導線やツールを持っているため、導入は「新規」ではなく「移行」になることも多く、運用の詰まりが起きやすいです。【この役割で求められること】 「提案→導入完遂→初回成果」までを標準化する（導入チェックリスト、テンプレ、移行手順、誰がどこまで責任を持つかの設計）。3) 競合理解（機能比較ではなく“顧客のあるべき姿”比較）競合は一般的なSaaS市場で有名なツールとは限らず、LINE/決済/販売導線の周辺ツールが混在します。ここで必要なのは、単純な機能表ではなく、顧客の「あるべき姿」を示し、そのGAPを埋める提案です。これができると、価格勝負に巻き込まれずに勝てます。【この役割で求められること】 比較の軸を「機能」から「成果が出る運用」に置き、競合トーク・事例・反論処理を整備して現場に展開する。■ 職務内容マイルストン（FY26下期〜FY27上期）FY26下期（2026.1~2026.6）※まずここを固める（協働）商談機会の安定供給：カテゴリ開拓・パートナー経由の接点創出決済導入を完遂するすでに導入できる顧客層：導入率最大化（再現性向上）導入が難しい顧客層：導入事例の創出（勝ち筋の発見）ARPU向上のソリューション（パッケージ）開発を仕込むFY27上期以降（2026.7~2027.12）※ここから伸ばすソリューションの提案導入により、売上・利益を拡大する※本ポジションは、商談創出の“実行”は管掌しませんが、受注〜導入〜拡張までが切れないよう、定義・接続品質・歩留まり改善の設計責任を持ちます。推進テーマと連携体制（誰と何をやるか）課題が顕在化していなくても接点を創出できる“強いフック”マーケ（アウトバウンド／カテゴリ開拓） × AM（Hub起点のチャネル開発）あるべき姿の提示とGAPを明示し、MOSHで解決できる提案セールス/サクセス（新規〜導入完遂） × AM（大口/パートナー型提案）トップ層の事業成長を加速させる商品開発（パッケージ）事業開発と連携し、アップセル/クロスセルの“商品”を作る収益の立ち上げ順（KPIの上位概念）決済売上・粗利：FY26下期まではここを最大化月額ツール売上・粗利：FY27上期（1Q）までに立ち上げソリューション売上・粗利：FY27上期（2Q）までに立ち上げ〔短期：0〜12ヶ月〕立ち上げ・実行フェーズ※優先順位の目安：最初の3〜6ヶ月は「再現性づくり（イネーブルメント）」に最も比重を置き、並行して受注〜導入のボトルネックを潰します。6〜12ヶ月で価格改定・パッケージ実装を“運用として”回せる状態にします。① 戦略の策定と“勝ち筋”の定義トップ層（年商2,000万〜数億規模）向けに、攻略方針（誰に・何を・どう届けるか）を定める提案の勝ち筋（フック→課題の言語化→あるべき姿→導入設計→初回成果）を共通言語化Sales / Success / AMの役割分担とハンドオフ基準を明確化（受注・導入完遂・継続・拡張）リード獲得（アウトバウンド）とは、短期の連携の仕組み（質/量/歩留まりの定義）を整備② 受注〜導入完遂〜継続/拡張の成果責任（部門成果）パイプライン、導入進捗、継続率、ARPUを週次でモニタリングし、打ち手を回すセールスは「受注」で終わらせず、決済導入・月額導入を含めてクロージングを標準化サクセスは「運用支援」で終わらせず、アップセル/クロスセルを勝ち筋として設計・推進AMは大口/パートナー起点の提案・関係構築を成果指標化し、運用に落とす②’ 成果指標（KPI例）※最終的なKPIは入社後に経営・関連部門とすり合わせますが、責任範囲は以下です。新規（Sales）：新規有料受注数、受注率、商談→受注の歩留まり、平均リードタイム導入（Success）：導入完遂率、初回成果到達率（初回決済/初回運用立ち上げ）、導入リードタイム、導入中の離脱率継続（Success/AM）：継続率、月次売上維持率、利用機能の拡張率拡張（Success/AM）：アップセル率、クロスセル率、顧客あたり売上（ARPU）生産性（部門）：オンボーディング期間、商談品質スコア、1人あたり成果（売上/粗利）の推移③ イネーブルメント（再現性づくり：最優先）“立ち上がりを標準化する”オンボーディングキットを作る（市場/顧客/競合/プロダクト/提案/導入）市場・競合の変化に合わせ、最新トーク・提案の型・時間配分・次アクションを更新し続けるスキルマップ、評価観点、コーチング設計を整備し、個人技→組織技へ転換する0-30/30-60/60-90日の学習と実践のカリキュラムを設計し、成果に直結させる④ 大口向けアカウントプランニング／パートナーの仕組み化バイネーム提案（顧客ごとに設計する提案）を、テンプレ・プロセスとして運用可能にするパートナー/コミュニティ起点のリード獲得を、AMの責任として設計・推進β機能/新施策のフィードバックを、プロダクト/事業企画に還元する回路として定着⑤ AI/データを使った品質矯正の運用（商談が“勝手に強くなる”仕組み）商談ログ/CRMを起点に、チェック→採点→週次改善のフィードバックサイクルを回すツール導入・自動化・運用改善でスピードと精度を両立ばらつきの原因（誰が/どこで/なぜ落とすか）を可視化し、改善を回す⑥ プライシング変更と“ソリューション商品”の実装2026年4月以降のプライシング変更を、提案・導入・継続の導線に翻訳し、受注と満足度を両立事業開発と連携し、トップ層の成長投資につながる商品（パッケージ）を企画・実装競合比較を「機能」から「成果が出る運用」へ置き換え、提案品質を引き上げる〔中期：12ヶ月以降〕拡張フェーズ⑦ 顧客ステージ別の協働設計の完成トップ層向けの勝ち筋を、会社全体の顧客体験として矛盾なく接続するリード獲得機能はマーケ側でチャネル全体最適へ寄せ、Head of SLGは受注〜導入〜LTV最大化に集中できる体制へ⑧ 新規事業・海外展開に耐える“勝ち筋更新”の仕組み市場/競合が変わっても通用する提案・導入の型を更新し続ける新しい顧客タイプにも適用可能なプレイブックを拡張する⑨ 次世代リーダー育成と体制拡張評価・育成・採用・オンボーディングを一体で回し、部門として持続的に成果が出る体制を作る属人性を削りながら成長速度を落とさない運営モデルを確立■この仕事ならではの魅力“儲け方/商売”の知的好奇心が満たされる：多様なビジネスモデルの稼ぎ方を覗ける／顧客が面白いケースが多く、ネットワークも広がる新市場の創造と拡大を主導する経験：クリエイターエコノミー、指名経済という市場の規模を拡大させることに直接関与できる企業価値向上への直接的な貢献：M&A、海外進出、IPOなど今後の成長を左右する重要イベントが今後多数存在しており、自身のパフォーマンスが企業価値に直結するフェーズであること社会的意義：好きなこと/専門性を「事業として成立」させ、生活や家族を支える力に変える支援ができる（MOSHのミッションに直結）“世界一を取りにいく”挑戦：グローバルNo.1を取りにいく意思と、人の可能性最大化に本気で向き合う環境のど真ん中で戦える■このポジションで得られる経験ARR 10億→30億→50億の急成長な事業スケールを主体的・中心的に実現する経験現場の勝ち筋（提案・導入・継続・拡張）を言語化し、組織の共通言語として運用する経験商談ログ×AIによる品質矯正サイクル（チェック→採点→週次改善）を実装し、成果を再現性に変える経験2026年4月のプライシング切替を、価値訴求・提案・導入・既存移行まで含めて「現場実装」し、収益モデルの変化を推進する経験収益の立ち上げ順（決済→月額→ソリューション）に沿って、組織能力を段階的に伸ばす経験■こんな想いを持つ方を歓迎します「売る」ではなく、顧客が成果を出す仕組み（ソリューション）を設計し、成長をつくりたい個人技ではなく、再現性ある成長エンジンを組織として実装したい価格・商品・プロセス・育成を含めて、GTMを丸ごと設計し直す打席に立ちたい