～AIで、経営管理を「⼀部の⼤企業のもの」から「すべての企業のもの」へ。EPM/CPMに新しい市場をつくるプロダクト責任者を求めています。～ 【アバントグループについて】 アバントグループは「経営の⼤衆化」をミッションに掲げ、グループ経営管理の領域で⻑年、⽇本を代表する企業グループの経営を⽀えてきました。連結・予算・経営分析といった経営の中枢は、これまで⼀部の⼤企業と専⾨家だけが扱えるものでした。それをプロダクトの⼒で、あらゆる企業が使いこなせるものにする。私たちはいま、そのための事業の軸⾜をプロダクトへ移しています。 【なぜ今、CPOを求めるのか】 連結・予算・経営分析を担うEPM/CPMの市場は、これまで専⾨チームを抱えられる⼤企業に限られてきました。AIはこの前提を変えつつあります。専⾨家の⼿を要していた業務の多くをAIが担えるようになれば、これまで⾼度な経営管理に⼿が届かなかった企業が、新しい市場として現れます。既存製品にAI機能を⾜すのではなく、AIで何が実現できるかを⾒通し、この新しい市場を定義するプロダクトを描くこと。それが今回のCPOに期待する最⼤の役割です。 プロダクトで勝つには、プロダクトを本気でわかっているリーダーが必要だと、経営として判断しました。求めているのは、要望を形にする⼈ではなく、何を作り、何を作らないかを決め、その結果に責任を持つ⼈です。CEOと直接向き合い、プロダクトの⽅向を決める裁量と責任をお任せします。 【このポジションならではの⾯⽩さ】 経営の中枢という、深く、⼤きな課題: 企業グループの経営判断を⽀える業務は複雑で、だからこそ優れたプロダクトが⽣む価値も⼤きい領域です。 AIで、市場そのものをつくる: 既存市場のシェアを奪い合うのではなく、AIによって初めて成⽴する顧客層と使われ⽅を⾒いだし、EPM/CPMの新しいカテゴリーを定義する。そのビジョンを描き、プロダクトとして形にする側に⽴てます。 ゼロから始めなくてよい: ⻑年蓄積してきた業務知⾒と、⼤⼿企業グループを中⼼とした顧客基盤があります。初⽇から、本物の顧客と深く向き合ったディスカバリーが始められます。 プロダクトポートフォリオを、⾃ら描き直す: グループ経営管理の領域で、複数のプロダクトがすでに顧客に使われています。それらをどう束ね、どこに投資し、どんな姿へ導くか。ポートフォリオ全体の戦略を描くところから担えます。 プロダクト組織を、⾃分の⼿でつくる: PdM・デザイナーの採⽤、育成、進め⽅の⽔準まで、あなたが定義します。数年後の組織の⽂化は、あなたが最初に下す判断で決まります。 挑戦を⽀える事業基盤: 上場企業としての安定した経営基盤の上で、短期の資⾦繰りに追われず、腰を据えてプロダクトに投資できます。 【お任せすること】 ・AIで実現できることを⾒通し、EPM/CPMに新しい市場を切り拓くプロダクトビジョンと戦略を描く ・既存の複数プロダクトを俯瞰し、統合・再編と投資配分を含むポートフォリオ戦略を描く ・どの顧客の、どの課題を解くかを定め、プロダクトマーケットフィットを確⽴する ・プロダクト戦略とロードマップを描き、優先順位の最終判断を担う ・個別顧客の要望に流されない、標準プロダクトとしての⼀貫性を守る ・事業部⾨とともに、価格とパッケージングを設計する ・NRR・解約率・利⽤率といった成果指標に責任を持ち、事業成⻑を牽引する ・PdM・デザイナーを採⽤・育成し、強いプロダクト組織をつくる ・営業・カスタマーサクセス・エンジニアリング・経営層を、⼀つの⽅向にまとめる

・B2B SaaSのプロダクト責任者（CPO・VP of Product・Head of Product等）として、成功したプロダクトを⽣み出し、成⻑させた経験 ・プロダクトの売上・継続率に責任を持ち、⾃らの意思決定で数字を動かした実績 ・AIを中核に据えたプロダクトを企画し、市場に届けた経験、またはAIの可能性を⾃ら試し、プロダクト戦略に落とし込んできた経験 ・複数プロダクトを統括し、統合・再編や投資配分などのポートフォリオ判断を担った経験 ・PdMチームを採⽤・育成し、組織として成果を出した経験 ・主要顧客の要望を⾒送る、成果の出ない機能から撤退するなど、データに基づいて難しい判断を下してきた経験 ・経営層を含む関係者と議論し、全社の合意を形成してきた経験

・経営管理・会計・財務などの業務系SaaSでの経験 ・新しいプロダクトカテゴリーや市場を⽴ち上げた経験 ・ソフトウェアエンジニアとしての実務経験

●ビジョンとミッションに共感し、事業の成功に自ら貢献したいと考える方 ●指示を待たず、何が成功につながるかを自分で考えて動ける方 ●役割の境界にこだわらず、お客様視点で考えられる方