Corporate の求人一覧 - A1A株式会社

▍採用背景 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ A1Aは、製造業の量産メーカーに特化し、「1円のコストダウンが、数十億円の価値になる」世界で事業を展開しています。 創業から8年。 ピボット期間を経て、ようやく事業の芽が明確になり、 いま私たちは 「0→1」から「1→10」へと本格的にスケールする局面にいます。 一方でこのフェーズでは、 ・人数増加に制度・意思決定が追いつかない ・事業・組織・コーポレートのあいだで論点が滞留する ・CEO・役員に判断と調整が集中する といった “成長痛” が顕在化しています。 CFOについては慎重に採用していく方針です。 だからこそ今、必要なのは 経営課題を拾い、整理し、前に進める“CEO直下の実行者”です。 CEO Office Leadは、経営の流れを整え、A1Aが滑らかに前進するための土台をつくる役割です。 ▍事業の方向性 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ A1Aを表すキーワードは「自動車業界」「Enterprise」「AI」の3つです ・製造業の中で最も市場規模・競争力のある「自動車業界」をメインターゲットとしております ・自動車業界の中でもOEMメーカーやTier1メーカーなどを中心にサービス提供をしています ・大量の非活用データが存在する調達購買領域において、構造化データ構築×AIを活用した高度な調達活動の実現を目指しています。 ▍ミッション / 業務内容 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ ■ミッション 事業・組織・コーポレートにまたがる経営課題を構造として捉え、CEO・経営メンバーとともに、A1Aの成長を前に進めること。 ■具体的な業務内容 1. 経営メンバーと連携した経営課題の定義・解決のリード CEO・経営メンバーと密に連携しながら、事業・組織・コーポレートにまたがる経営課題を整理・構造化し、優先順位付けから打ち手の検討、実行までをリードしていただきます。 2. Corporate Groupの体制構築・マネジメント 上記ミッションを実現するため、入社後まず最初に着手いただくテーマです。 これまで少数精鋭の体制で、状況に応じた柔軟な判断によって支えられてきCorporate Group（経理・労務・総務・法務・情シス等）の業務について、事業・組織のスケールに耐えうる形へと再設計・推進していただきます。 ・各領域の業務内容・流れ・判断ポイントの整理、可視化 ・成長に伴い負荷やリスクが高まるポイントの特定 ・仕組み化・ルール化・役割分担による体制設計 ・システム導入や外部パートナー活用を含めた改善施策の企画・推進 ※ 実務の専門家として手を動かすことを期待する役割ではありません ※ 既存メンバーや外部パートナーと連携しながら、全体を前に進める役割です ▍このポジションの魅力と難しさ ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ ■この仕事の魅力 ①経営のど真ん中で、意思決定に関われること 経営メンバーと日常的に対話しながら、事業・組織・コーポレートにまたがる経営課題に向き合います。 決められた役割をこなすのではなく、「何が課題か」から一緒に考える立ち位置です。 ②未完成なフェーズを、構造からつくれること A1Aはいま、0→1を越え、1→10へ進むスケールフェーズにあります。 まだ正解が用意されていない状態で、仕組み・体制・意思決定の流れを設計していけることは、このフェーズならではの醍醐味です。 ③コーポレートを“守り”ではなく“経営の一部”として扱えること 本ポジションでは、コーポレートを単なるバックオフィスとしてではなく、 経営と事業を前に進めるための基盤として捉え、再設計していきます。 ■この仕事の難しさ ①正解も、完成形も、最初からは存在しません 曖昧な状態のまま論点を整理し、優先順位をつけ、前に進める力が求められます。 「答えを教えてもらう仕事」ではありません。 ②役職や権限ではなく、信頼と実行で影響力をつくる必要があります 最初から決裁権が用意されているわけではありません。 経営メンバーや現場と向き合いながら、実行と対話を通じて、影響範囲を広げていく役割です。 ③“調整役”では終われません 部門間の調整や整理に留まらず、自ら課題を引き受け、構造を変えるところまで踏み込みます。 当事者として向き合う覚悟が必要です。

▍ポジションの位置づけ ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ A1AのCFOは、 コーポレートの管理責任者ではなく、経営メンバーの一員です。 CEO（松原）／CTO（佐々木）／COO（西島）と並ぶ「第4のCxO」として、Financeの知見を起点に、 ・経営課題を定義し ・意思決定を前に進め ・事業成長をドライブする 役割を担っていただきます。 CFO候補というポジションではありますが、A1Aが求めているのは Financeの専門家にとどまらない、「Financeバックグラウンドの経営者」 です。 ※ 財務の正しさだけでなく、 ※ 事業の面白さ・難しさに踏み込み、 ※ 経営を“当事者として”考えられる方を想定しています。 ▍採用背景 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ ― PMFを越え、スケール戦略を描くフェーズへ A1Aは、量産製造業に特化したエンタープライズ向け調達領域のバーティカルSaaSです。本事業の最大の特徴は、 価値を「感覚」ではなく「数字」で語れることにあります。 たとえば、 売上5,000億円規模の企業において、 調達コストが3,500億円の場合、 調達コストを1%削減するだけで35億円の価値が生まれます。 サービス利用料1億円に対して、35億円の削減効果。 A1Aは、こうした 明確なROIを提示できる事業 です。 現在A1Aは、 ・国内1,200社市場におけるシェア拡大 ・1社あたり年商1億円規模への単価向上 ・将来的な海外展開 といった スケール戦略を本格的に描き始めたフェーズにあります。 一方で、 ・経営アジェンダの増加 ・資金調達・投資家対応の高度化 ・経営と現場をつなぐ意思決定の複雑化 が進み、 経営の役割分担と推進力を拡張する必要性が明確になってきました。 これまで代表・松原が資金調達・投資家対応を担ってきましたが、今後の成長を見据え、Financeを軸に、経営課題の解決をリードするCFO候補を迎えたいと考えています。 ▍ミッション ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ ・Financeを武器に、A1Aの経営を前に進め続けること。 ・経営課題を定義し、優先順位をつけ、解決を推進する ・Corporate Groupをマネジメントし、経営が滞らない状態をつくる ・事業成長に必要な資金を確保し、投資家との信頼関係を築く ※ IPOや短期的なバリュエーションだけを目的とする役割ではありません。 ※ 事業の面白さ・難しさに向き合い続けることが前提となります。 ▍業務内容 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ ① 経営課題の解決（経営メンバーとしての中核業務） ・経営課題の抽出・構造化・優先順位設計 ・経営会議／役員会の論点設計、意思決定の質向上 ・PL／BS／CFと連動した全社KPI設計・モニタリング ・シェア拡大／単価向上／海外展開など事業戦略の実行設計 ・全社横断テーマ（事業・組織・採用・PR等）の推進・PMO ② Corporate Groupの管掌（設計・マネジメント中心） ・経理／総務／法務／情シスを扱うCorporate Groupのマネジメント ・組織設計・役割分担・意思決定プロセスの整備 ・現運用メンバーとの連携 ・必要に応じた体制強化（管理部長採用等）の設計 ※ 実務のスペシャリストである必要はありません。 ※ 実務は体制で担い、CFOは経営・戦略に集中します。 ③ 資金調達／投資家対応（IPO含む） ・資本政策の立案・実行（次ラウンド含む） ・投資家コミュニケーション／DD対応 ・KPIロジック・エクイティストーリーの磨き込み ・将来的なIPOに向けた準備の布石 ▍業務内容 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 面白さ ・CFOで終わらないキャリア設計 ① 事業価値創造を担い、将来は事業責任者／CEOへ ② Finance／IRを尖らせたプロCFOへ ※ どちらの深掘りも許容されます ・ROIが明確な事業で、経営の「勝ち筋」を描きやすいこと ・役割が固定されておらず、強み次第で職務が拡張できること ・報酬・SOにおいて、価値に対して投資する意思があること 難しさ ・経営課題の定義から関わる必要があること ・経営陣3名はフラットで議論が活発（忖度は不要） ・金融商品として会社を見る視点だけではフィットしないこと

A1A株式会社は、製造業の調達業務を革新するSaaSプロダクトを展開するスタートアップ企業です。大手製造業を中心に顧客基盤を拡大しており、エンタープライズ顧客への深耕とプロダクト拡張による事業成長を加速させています。 現在、Product Group、Business Group、Corporate Groupの3つのユニット体制で組織を運営していますが、組織拡大に伴い、Corporate Group傘下に人事ユニットを新設します。 代表の松原をはじめとする経営陣は、肩書きや立場を超えて本質的な議論を重ね、互いに刺激し合いながら成長していく組織づくりを大切にしています。事業創造のパートナーとして、共に挑戦を楽しめる仲間を求めています。 ▍採用背景 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 事業の急成長に伴い、組織規模の大幅な拡大フェーズに突入しています。 エンタープライズ顧客の獲得が加速しており、今後1〜2年で組織を大きく拡大していく計画です。エンジニア、営業、CS、マーケティングなど各ポジションで優秀な人材を継続的に採用し、プロダクト開発力と顧客対応力を強化していきます。 この成長局面において、人と組織を戦略的にデザインし、A1Aの次のステージを支える人事基盤を構築することが最重要課題となっています。 そこで今回、人事機能を独立した組織として位置づけるべく、Corporate Group傘下に人事ユニットを新設し、人事責任者を募集します。 ■これから予想されること ・組織の質的変化: 全員が顔を知っている関係性から、部門を超えた連携の仕組みが必要な組織へと進化 ・人材獲得競争の激化: エンタープライズ事業の拡大に伴い、より高い専門性を持つ人材の採用が重要に ・マネジメント層の拡充: 各部門でリーダーシップを発揮できる人材の採用・育成が成長の鍵 ・制度・仕組みの体系化: 成長スピードに対応できる評価制度や組織運営の仕組みづくり ・文化の継承と進化: A1Aらしさを保ちながら、規模拡大に耐えうる組織文化の醸成 新設ユニットの責任者として、これらの機会を戦略的に活かし、A1Aの成長を加速させる人事組織基盤を構築していただきます。 ▍期待する役割 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 【最重要ミッション】 組織課題と人員計画を踏まえた人事戦略を策定し、A1Aの事業成長を支える組織基盤を構築すること 【コアミッション1:人事戦略の策定と実行】 ・組織課題と事業計画に基づく人員計画・人事戦略の策定をリード ・人事戦略の実行に向けた制度・オペレーション設計をリード ・全社に影響を及ぼす人事制度(評価・報酬・等級)の設計・改善 ・人事戦略を現場で実行するためのオペレーション設計・改善 ・入社後オンボーディング、リテンション、能力開発、アウトマネジメントの設計・運用 【コアミッション2:採用戦略の設計と実行】 ・採用戦略を設計し、ステークホルダーを巻き込み、採用計画を達成し続けること エンジニア、営業、CS、PdM、PMMなど各職種のリーダー候補の採用推進 ・採用チャネルの最適化と採用ブランディングの強化 ・選考プロセスの設計と面接官トレーニング 【継続的な責務】 ・経営会議への参加と人事戦略の提言 ・人事データの可視化と経営への報告 ・将来的な人事チームの採用・育成・マネジメント ▍業務内容 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 【Phase 1: 人事戦略の立案と優先順位づけ(入社後3ヶ月)】 ・経営陣・各マネージャーとの対話を通じた組織課題の把握 ・事業計画に基づく人員計画の策定 ・人事戦略ロードマップの作成と経営陣への提言 ・採用戦略の立案と実行開始(特に急務のポジション) 【Phase 2: 人事基盤の構築(入社後3〜12ヶ月)】 ・採用オペレーションの確立と採用計画の達成 ・評価制度・報酬制度・等級制度の運用改善 ・オンボーディングプログラムの体系化 ・バリューの制定 ・フィードバック文化の浸透支援 【Phase 3: 組織開発と人事チームの拡充(入社後1年〜)】 ・ミドルマネジメント層の採用・育成プログラムの企画・実行 ・組織サーベイの実施と改善施策の推進 ・組織文化の言語化と浸透施策 ・リーダーシップ開発・能力開発プログラムの設計 ・リテンション施策とエンゲージメント向上 ・人事チームのメンバー採用とチームビルディング ▍この仕事の魅力 ￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 1. 新設ユニットの責任者として、ゼロから組織を創る経験 事業としてのProduct Market Fitを獲得し、次の成長ステージに向けて組織投資を加速させるタイミングで、人事専門ユニットを立ち上げる創業メンバーになれます。あなたの考える「理想の人事組織」を実現できるキャンバスがここにあります。 2. 経営レベルでの人事戦略立案と意思決定 単なる人事オペレーションの担当者ではなく、経営会議に参加し、事業戦略と人事戦略を連動させるポジションです。「この事業戦略を実現するために、どんな組織・人材が必要か」を経営陣と対等に議論できます。 3. 戦略から実行まで一気通貫で担える 人事戦略の策定だけでなく、制度設計、採用実行、オペレーション構築まで、人事のあらゆる領域を自分の裁量で推進できます。「考えるだけ」でも「実行するだけ」でもない、真の人事プロフェッショナルとしての経験が積めます。 4. 本質的な議論を重ねる経営陣との協働 代表の松原をはじめ、CTO・COOなど、各領域のプロフェッショナルと肩書きを超えて本質的な議論ができる環境です。人を単なるリソースではなく、共に成長するパートナーと捉える価値観を持つ経営陣と、組織の未来を描けます。 5. 将来的な人事チームのビルディング 組織拡大に伴い、採用担当、HRBP、組織開発担当、労務担当などのメンバーを採用し、人事組織を確立していくマネジメント経験も積めます。 6. エンタープライズ市場での挑戦 国内大手製造業を顧客に持ち、高い専門性を持つ人材の採用や、エンタープライズならではの人材戦略の策定など、人事としてのキャリアを大きく広げられるフィールドです。 ▍この仕事の難しさ ￣￣￣￣￣￣￣￣￣ 1. 戦略と実行の両立 人事戦略を描くだけでなく、自ら手を動かして実行する場面も多くあります。「考える時間」と「動く時間」のバランスを取りながら、スピード感を持って成果を出す必要があります。 2. ゼロイチでの組織立ち上げ 人事専門ユニットは新設組織であり、前任者も既存メンバーもいません。すべてを自分で考え、提案し、実行する必要があるため、高い自律性と推進力が求められます。 3. 多様なステークホルダーとの合意形成 経営陣、各マネージャー、現場のメンバー、候補者など、様々な立場の人々と対話し、時には異なる意見を調整しながら組織全体にとって最適な解を導く必要があります。 4. 優先順位づけと「やらないこと」の決断 採用、制度構築、組織開発など、すべてが重要です。しかし、限られたリソースの中で何から着手するか、戦略的に優先順位をつけ、時には「今はやらない」と決断する勇気が必要です。 5. 成長と文化のバランス 急成長する組織において、効率性や制度を追求しすぎると文化が失われ、文化を重視しすぎると成長が鈍化します。この両立は人事の永遠のテーマであり、A1Aでも例外ではありません。 6. 正解のない領域での意思決定 人事施策に絶対的な正解はありません。A1Aの事業特性、組織文化、成長フェーズに合わせて仮説を立て、実行し、検証し続けるサイクルを回す覚悟が必要です。