02_Business の求人一覧 - MOSH株式会社

◾️ ミッション MOSHのミッションは「情熱がめぐる経済をつくる」。 本ポジションは、新規クリエイターに対して導入 → 初期成果 → 継続 → 拡張までを一気通貫で担い、顧客の成長とMOSHの収益拡大を両立させるSLG（Solution Led Growth）の中核です。 対象は、年商2,000万〜数億規模で伸び代を持つクリエイター。 ゴールは、顧客ごとの勝ち筋を設計し、担当顧客のGMVを最大化し続けること。 役割は2つ： ①初期導入（プロダクトセールス） 顧客の現状導線・運用を理解し、MOSH導入・移行を完遂する ②導入後のハイタッチサクセス 事業フェーズに踏み込み、最適な打ち手を設計・提案し、意思決定から運用定着まで推進する HOWは型化されていないためプレイブックも存在しません。顧客理解を起点に価値を再編集し、合意形成から実行までやり切る力が求められます。 ※補足 : デロイト トーマツ、テクノロジー企業成長率ランキング「Technology Fast 50 2025 Japan」で2位を獲得した成長スタートアップです https://www.deloitte.com/jp/ja/about/press-room/nr20260128.html ◾️ 職務概要 MOSHはSLGを軸に、年商数千万〜数億規模の事業者の成長を加速させるフェーズにあります。顧客ごとに事業構造・導線・意思決定要因が異なるため、表層的な提案は通用しません。必要なのは、事業構造を捉え、センターピンを見立て、価値を再編集し、合意形成から実行まで完遂できるエースプレイヤーです。今求めているのは、プレイブック遂行者ではなく「勝ち切れる人」。 ここで生まれた突破事例が、次フェーズの組織化・再現性構築へと接続されます。 参考 : クリエイターに向き合い、マーケットを創造するMOSH独自の可能性と醍醐味 https://note.com/moshofficial/n/n9345bb3bd3a2?magazine_key=m7acd84301635 ◼️ 業務詳細 1. 初期導入フェーズ（プロダクトセールス） - 事前リサーチや商談などを通じて、顧客の事業構造・既存導線・運用体制・意思決定要因を深く理解する - 単なる機能説明ではなく、「なぜ今MOSHを入れるべきか」を顧客の事業文脈で設計する - 既存ツール・決済手段・運用フローからのリプレイスを、合意形成を伴って推進する 2. 導入後成長フェーズ（ソリューションセールス / ハイタッチサクセス） - 顧客の事業フェーズに踏み込み、成長のセンターピンとなる課題・打ち手を特定する - MOSHが提供できるプロダクト・運用支援・付加価値を活用し、最適なソリューションを設計・提案する - いち支援者ではなく、顧客の事業成長とMOSHの収益を同時に成立させる 3. 知見の還流・事業価値最大化への貢献 - 個別案件で得られた勝ち筋・失敗・顧客インサイトを言語化し、SLGの知見として共有する - 「どの顧客タイプで、どの論点が刺さり、どこで詰まるのか」を構造化・資産化する - プロダクト・マーケ・CS・事業開発など部署横断で連携し、現場で得た一次情報をもとに改善・企画・打ち手へと接続する

■ミッションMOSHのミッションは「情熱がめぐる経済をつくる」。本ポジションは、セールス／ハイタッチサクセス／アカウントマネジメントを統括し、受注→導入完遂→継続→拡張を部門の勝ち筋として確立する役割です。向き合うのは、すでに事業が成立しており、さらに伸ばせる余地が大きい年商2,000万〜数億規模の事業者（クリエイター／協会／コミュニティ運営者など）です。 この層は「売れる」だけでは伸びません。導線・体験・継続の設計が噛み合って初めて伸びるため、“売って終わり”ではなく、成果が出る運用まで設計できるかが勝敗を分けます。管掌範囲は ①セールス（新規受注） ②ハイタッチサクセス（導入〜継続・成果創出） ③アカウントマネジメント（大口・パートナー型の提案）の3機能。獲得して終わりではなく、導入完遂→継続→アップセル/クロスセルまでを一気通貫で「勝ち筋」にすることがミッションです。あわせて本ポジションは、単なる「売上責任者」ではありません。勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織として再現性を実装する責任者”として、個人技に依存しない成長エンジンをつくります。■SLG（Solution Led Growth）の定義MOSHにおけるSLGは、単に「営業で受注する」ことではありません。Solution Led Growth（SLG）＝「プロダクト（機能）」と「サービス（伴走・移行・運用支援）」を束ね、顧客が成果を出すところまでを設計し、継続・拡張（アップセル／クロスセル）で成長するモデルです。実際にMOSHは、決済リンク作成・顧客情報CSV・会員サイト移行代行など、運用に踏み込む伴走支援を前提に強化しています。このポジションが大事にするポイントは以下の3点です。・売るのは「ツール」ではなく、顧客の売上・運用・ブランドが伸びる“仕組み”であること ・成功の定義は、受注ではなく「導入完遂・初回成果・継続・拡張」であること ・そのために、Sales / Success / AMを分断せず、顧客単位で統合して運用することSLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張する意味SLGを「Tool提供」から「Solution提供」へ拡張することで、価値提供の対象は決済手数料だけに留まりません。MOSHが支援できる領域が広がるほど、狙う予算（お財布の的）は 決済手数料 → ツール／システム利用料 → 集客広告費 → 外注人件費 へと広がっていきます。たとえば、 ・決済手数料は売上の数％ ・ツールは月額数万円 ・集客広告費は売上の一定割合を占めることも多いといった形で、提供価値の拡充に比例して、顧客が投資できる対象も増えていきます。 その結果、提供価値の拡充に比例して、MOSHの売上・利益も拡大できる構造になります。※このため本ポジションでは、受注だけでなく、「成果が出る運用」や「継続・拡張（アップセル／クロスセル）」までを設計し、SLGとして成長させます。■ポジション概要MOSHはFY26（今期）、前工程の充実・チャネル開拓・プライシング変更・セルフサーブ開始・新規事業の仕込みを同時に進めています。 （※MOSHのFYは7~6月になります。FY26下期＝2026年1〜6月）その上で、FY26下期〜FY27上期にかけて、Top Creator Growthの成長エンジン（SLG）を“部門能力”として確立することが重要テーマになります。さらに2026年4月以降、料金形態のアップデートを予定しており、SLGをより加速させるためのプレミアム（特別サポート付き）も新設予定です。この転換点で課題になるのは、「個人の強さ」だけに依存する状態です。トップ層の獲得は一定のリードタイムを伴い、決済リンク作成や会員サイトのセットアップなど、導入支援が重くなりやすい。その結果、ナレッジ展開と遂行管理が追いつかず、組織として勝ち筋を更新できない状態がボトルネックになり得ます。この役割の勝敗条件は、“受注率を上げる”ではなく、導入完遂・初回成果・継続拡張までを運用として回し、勝ち筋を更新し続けられる組織にできるかです。だからこそHead of SLGには、「売上責任」だけでなく、勝ち筋を言語化し、育成・評価・プロセス・ツールを通じて“組織の再現性”を実装する役割を担っていただきます。■職責と権限（Head of SLGとして）Head of SLGは「戦略を作る人」でもあり「組織を強くする人」でもあります。加えて、策定した戦略を現場に反映し、実行し切る責任を持ちます。主要なカウンターパートは、CEO、事業統括、事業開発（パッケージ）、事業企画（BizOps/Enablement）、セールス、サクセス、マーケ（アウトバウンド/カテゴリ開拓）です。1) 戦略責任（方針・優先順位・目標）管掌領域の戦略立案・推進（どの顧客群を、どの勝ち筋で伸ばすか）経営との合意形成（重点テーマ、投資配分、優先順位）ロードマップと目標指標の設計（何をもって「前進」とするかの定義）重要な遅延・詰まりに対する打ち手提案と意思決定2) 職能責任（人・育成・評価・仕組み）人材要件の定義、採用、配置、立ち上げ（オンボーディング）育成設計（何を学べば勝てるか／どう練習させるか）評価・報酬決定プロセスの運用（透明性・納得感・成果連動）リソース配分（人員/予算/ツール）の最適化チーム運営（レポートライン、会議体、改善サイクル）3) 実行責任（現場へ落とし、成果が出るまで回す）チームへの方針共有、進捗モニタリング、障害除去品質のばらつきの可視化→矯正（コーチング/プロセス改善）必要人材・専門性の獲得（採用連携、外部リソース活用）4) 権限（意思決定・提案範囲）経営と合意した方針の範囲で、担当領域における意思決定を行うチーム編成・再編成、優先順位の変更について、経営へ提案できる遅延・差し込みが発生した際、状況を整理し、対応方針を経営へ提案できる成果目標（OKR/KPI）の設計・運用をリードする採用・配置・評価について、必要に応じて経営へ提案する（※最終決裁は会社ルールに従う）育成プロセスやツール導入など、部門として必要な仕組みの選定・導入を決定するグレード/給与に関する事項は経営に提案し、合意のもとで推進する■この市場で“勝ち筋”が重要になる理由MOSHが向き合うのは、典型的なBtoB SaaSの“業務システム置き換え”とは少し違う世界です。トップ層の多くは、SNS/コミュニティを起点にサービスを販売し、少人数で事業を回しながら伸ばしているため、意思決定の前提・使う言葉・成功パターンが独特です。この市場特性があるため、Head of SLGが「売上だけを見る」では機能しません。市場理解→提案設計→導入運用→成果創出→継続拡張までを一体で設計しないと、勝てないからです。具体には次の3つを“組織の共通言語”にする必要があります。1) 顧客・市場の理解（何が成功で、何が失敗か）顧客は「商品」ではなく「自分自身の信頼・関係性」を売っています。導線（SNS/LINE/コミュニティ）、販売設計（メニュー/価格/提供形態）、継続（会員/サブスク）、体験設計（オンボーディング/コミュニケーション）が噛み合って初めて伸びます。だから、単に機能説明をしても刺さらず、“その人の商売が伸びる設計図”を一緒に組む提案が必要になります。【この役割で求められること】 成功/失敗パターンと典型課題の見立て、伸ばし方の型を言語化し、オンボーディング・プレイブック・コーチングに落とし込む。2) プロダクト理解（機能を知る、ではなく“運用に落とす”）MOSHはオールインワンです。機能が多いこと自体は強みですが、顧客側にとっては「何をどう組み合わせれば成果が出るか」が難所になります。特にトップ層は既に何かしらの導線やツールを持っているため、導入は「新規」ではなく「移行」になることも多く、運用の詰まりが起きやすいです。【この役割で求められること】 「提案→導入完遂→初回成果」までを標準化する（導入チェックリスト、テンプレ、移行手順、誰がどこまで責任を持つかの設計）。3) 競合理解（機能比較ではなく“顧客のあるべき姿”比較）競合は一般的なSaaS市場で有名なツールとは限らず、LINE/決済/販売導線の周辺ツールが混在します。ここで必要なのは、単純な機能表ではなく、顧客の「あるべき姿」を示し、そのGAPを埋める提案です。これができると、価格勝負に巻き込まれずに勝てます。【この役割で求められること】 比較の軸を「機能」から「成果が出る運用」に置き、競合トーク・事例・反論処理を整備して現場に展開する。■ 職務内容マイルストン（FY26下期〜FY27上期）FY26下期（2026.1~2026.6）※まずここを固める（協働）商談機会の安定供給：カテゴリ開拓・パートナー経由の接点創出決済導入を完遂するすでに導入できる顧客層：導入率最大化（再現性向上）導入が難しい顧客層：導入事例の創出（勝ち筋の発見）ARPU向上のソリューション（パッケージ）開発を仕込むFY27上期以降（2026.7~2027.12）※ここから伸ばすソリューションの提案導入により、売上・利益を拡大する※本ポジションは、商談創出の“実行”は管掌しませんが、受注〜導入〜拡張までが切れないよう、定義・接続品質・歩留まり改善の設計責任を持ちます。推進テーマと連携体制（誰と何をやるか）課題が顕在化していなくても接点を創出できる“強いフック”マーケ（アウトバウンド／カテゴリ開拓） × AM（Hub起点のチャネル開発）あるべき姿の提示とGAPを明示し、MOSHで解決できる提案セールス/サクセス（新規〜導入完遂） × AM（大口/パートナー型提案）トップ層の事業成長を加速させる商品開発（パッケージ）事業開発と連携し、アップセル/クロスセルの“商品”を作る収益の立ち上げ順（KPIの上位概念）決済売上・粗利：FY26下期まではここを最大化月額ツール売上・粗利：FY27上期（1Q）までに立ち上げソリューション売上・粗利：FY27上期（2Q）までに立ち上げ〔短期：0〜12ヶ月〕立ち上げ・実行フェーズ※優先順位の目安：最初の3〜6ヶ月は「再現性づくり（イネーブルメント）」に最も比重を置き、並行して受注〜導入のボトルネックを潰します。6〜12ヶ月で価格改定・パッケージ実装を“運用として”回せる状態にします。① 戦略の策定と“勝ち筋”の定義トップ層（年商2,000万〜数億規模）向けに、攻略方針（誰に・何を・どう届けるか）を定める提案の勝ち筋（フック→課題の言語化→あるべき姿→導入設計→初回成果）を共通言語化Sales / Success / AMの役割分担とハンドオフ基準を明確化（受注・導入完遂・継続・拡張）リード獲得（アウトバウンド）とは、短期の連携の仕組み（質/量/歩留まりの定義）を整備② 受注〜導入完遂〜継続/拡張の成果責任（部門成果）パイプライン、導入進捗、継続率、ARPUを週次でモニタリングし、打ち手を回すセールスは「受注」で終わらせず、決済導入・月額導入を含めてクロージングを標準化サクセスは「運用支援」で終わらせず、アップセル/クロスセルを勝ち筋として設計・推進AMは大口/パートナー起点の提案・関係構築を成果指標化し、運用に落とす②’ 成果指標（KPI例）※最終的なKPIは入社後に経営・関連部門とすり合わせますが、責任範囲は以下です。新規（Sales）：新規有料受注数、受注率、商談→受注の歩留まり、平均リードタイム導入（Success）：導入完遂率、初回成果到達率（初回決済/初回運用立ち上げ）、導入リードタイム、導入中の離脱率継続（Success/AM）：継続率、月次売上維持率、利用機能の拡張率拡張（Success/AM）：アップセル率、クロスセル率、顧客あたり売上（ARPU）生産性（部門）：オンボーディング期間、商談品質スコア、1人あたり成果（売上/粗利）の推移③ イネーブルメント（再現性づくり：最優先）“立ち上がりを標準化する”オンボーディングキットを作る（市場/顧客/競合/プロダクト/提案/導入）市場・競合の変化に合わせ、最新トーク・提案の型・時間配分・次アクションを更新し続けるスキルマップ、評価観点、コーチング設計を整備し、個人技→組織技へ転換する0-30/30-60/60-90日の学習と実践のカリキュラムを設計し、成果に直結させる④ 大口向けアカウントプランニング／パートナーの仕組み化バイネーム提案（顧客ごとに設計する提案）を、テンプレ・プロセスとして運用可能にするパートナー/コミュニティ起点のリード獲得を、AMの責任として設計・推進β機能/新施策のフィードバックを、プロダクト/事業企画に還元する回路として定着⑤ AI/データを使った品質矯正の運用（商談が“勝手に強くなる”仕組み）商談ログ/CRMを起点に、チェック→採点→週次改善のフィードバックサイクルを回すツール導入・自動化・運用改善でスピードと精度を両立ばらつきの原因（誰が/どこで/なぜ落とすか）を可視化し、改善を回す⑥ プライシング変更と“ソリューション商品”の実装2026年4月以降のプライシング変更を、提案・導入・継続の導線に翻訳し、受注と満足度を両立事業開発と連携し、トップ層の成長投資につながる商品（パッケージ）を企画・実装競合比較を「機能」から「成果が出る運用」へ置き換え、提案品質を引き上げる〔中期：12ヶ月以降〕拡張フェーズ⑦ 顧客ステージ別の協働設計の完成トップ層向けの勝ち筋を、会社全体の顧客体験として矛盾なく接続するリード獲得機能はマーケ側でチャネル全体最適へ寄せ、Head of SLGは受注〜導入〜LTV最大化に集中できる体制へ⑧ 新規事業・海外展開に耐える“勝ち筋更新”の仕組み市場/競合が変わっても通用する提案・導入の型を更新し続ける新しい顧客タイプにも適用可能なプレイブックを拡張する⑨ 次世代リーダー育成と体制拡張評価・育成・採用・オンボーディングを一体で回し、部門として持続的に成果が出る体制を作る属人性を削りながら成長速度を落とさない運営モデルを確立■この仕事ならではの魅力“儲け方/商売”の知的好奇心が満たされる：多様なビジネスモデルの稼ぎ方を覗ける／顧客が面白いケースが多く、ネットワークも広がる新市場の創造と拡大を主導する経験：クリエイターエコノミー、指名経済という市場の規模を拡大させることに直接関与できる企業価値向上への直接的な貢献：M&A、海外進出、IPOなど今後の成長を左右する重要イベントが今後多数存在しており、自身のパフォーマンスが企業価値に直結するフェーズであること社会的意義：好きなこと/専門性を「事業として成立」させ、生活や家族を支える力に変える支援ができる（MOSHのミッションに直結）“世界一を取りにいく”挑戦：グローバルNo.1を取りにいく意思と、人の可能性最大化に本気で向き合う環境のど真ん中で戦える■このポジションで得られる経験ARR 10億→30億→50億の急成長な事業スケールを主体的・中心的に実現する経験現場の勝ち筋（提案・導入・継続・拡張）を言語化し、組織の共通言語として運用する経験商談ログ×AIによる品質矯正サイクル（チェック→採点→週次改善）を実装し、成果を再現性に変える経験2026年4月のプライシング切替を、価値訴求・提案・導入・既存移行まで含めて「現場実装」し、収益モデルの変化を推進する経験収益の立ち上げ順（決済→月額→ソリューション）に沿って、組織能力を段階的に伸ばす経験■こんな想いを持つ方を歓迎します「売る」ではなく、顧客が成果を出す仕組み（ソリューション）を設計し、成長をつくりたい個人技ではなく、再現性ある成長エンジンを組織として実装したい価格・商品・プロセス・育成を含めて、GTMを丸ごと設計し直す打席に立ちたい